domingo, 11 de enero de 2009

UNIDAD V MÉTODO DELPHI

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRIGUEZ”
TÉCNICAS DE DECISIÓN Y SUS PROCESOS
CONVENIO ASOTAN



Prof. Carmen Cañizalez

Participantes:
De Angelis, Rosanna C.I. 14.122.569
Hernández, Willian C.I. 4.436.475


Caracas, Noviembre 2008

I N T R O D U C C I Ó N
El mundo competitivo a que nos abocamos requiere, para el éxito, de directivos capaces de tomar decisiones consistentes y eficientes, aprovechando óptimamente las posibilidades y los recursos existentes.

La organización es un sistema de decisiones donde cada persona participa conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre las alternativas más adecuadas al caso que se le presentan, de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes. Los procesos de percepción de la situación y de raciocinio son básicos para la explicación del comportamiento humano en las organizaciones: lo que una persona aprecia y desea, influye en aquello que ve e interpreta, así como lo que ve e interpreta influye en lo que aprecia y desea. En otros términos, la persona decide en función de su percepción de las situaciones, en este sentido podemos definir a la Decisión de la manera siguiente: es el proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir.

Las técnicas de análisis de la decisión juegan un papel creciente en la actividad práctica de la dirección económica, las razones que impulsan su desarrollo son numerosas: la necesidad de la optimización de los recursos, de tomar decisiones coherentes en condiciones de conflicto e incertidumbre, la necesidad de modelar y asimilar la experiencia de expertos, facilitar decisiones en grupos, la aplicación de la computación entre otras. En el mundo moderno se forman hombres de negocios con conocimientos significativos en el campo de la ayuda a la decisión. El empresario actual puede además buscar el apoyo a la toma de decisiones con la ayuda de estas técnicas, de ahí la importancia del conocimiento de las mismas en el entorno económico actual.

Existen diferentes técnicas para beneficiar la toma de decisión, en el presente trabajo se tratará una de ellas, El Método Delphi que es una técnica que permite llegar a opiniones de consenso en un grupo, sobre cierto asunto especifico. Consiste en una serie de preguntas repetidas, por lo general utilizando encuestas o cuestionarios, sobre el tema que se investiga a personas que se consideran que manejan el mismo.
TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas por lo tanto constituye la base de la planeación. La administración es el ejercicio de dar forma de manera, consciente y constante a las organizaciones y el arte de tomar decisiones es medular para ello.
Esta constituye una parte importante en la labor de todo gerente, sobra decir que todos tomamos decisiones, lo que diferencia el ejercicio de esta en la administración es la atención sistemática y especializada que los gerentes o administradores prestan a la misma.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

Se deben distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones:

1. Bases No Cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas.
2. Bases Cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.Disponen de numerosos medios diferentes que implican medición. En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Ø Minimizar el costo para las actividades.
Ø Maximizar el rendimiento total para la compañía.
Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones. En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación nombraremos:
2.1- Programación Lineal: Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea recta.
c. Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.
2.2.- Teoría de Juegos: La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.
2.3.- La Técnica Montecarlo: Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:
Ø ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado?
Ø ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?
2.4.- Líneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido a:
a. Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.
b. Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.
3. Bases Cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:
3.1.- Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
3.2.- Buen juicio y la intuición: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.
3.3.- Hechos: Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular. La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran manera.La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podría considerar adecuados. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
3.4.- Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.
OTRAS CONSIDERACIONES CUALITATIVAS
El científico de administración no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (también denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organización.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño de modelos denominado "falacia patética". Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerenciaCategorías De Personas Que Toman Decisiones Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men (Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:
Ø La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico.
Ø La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y la individualidad, la pompa y el poder.
Ø La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la diversidad y la racionalidad.
Ø La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática y poco egoísta.
Ø La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
Ø La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a través de la propia negación y dedicación.

EL INFLUYENTE Y EL INFLUIDO

El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. No obstante, los gerentes no son los únicos que pueden ejercer influencia en las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Existen muchos tipos de grupos de interés ajenos a la organización que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por lo tanto, cuando se trata de poder, cualquier organización es un sistema abierto.

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización, John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder donde se explica la posición del influyente y el influido en todos los casos. A continuación se detallan:

1.- El Poder para Recompensar: se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad de recompensar a otra persona (el influido) por cumplir ordenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.

2.- El Poder Coercitivo: se basa en la capacidad del influyente para sancionar el influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo.

3.- El Poder Legítimo: (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Así mismo, implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborables razonables es un ejemplo de poder legítimo “descendente”. El vigilante de una planta puede tener autoridad ”ascendente” y requerir que incluso el presidente de la compañía presente un documento de identificación antes de que se le conceda permiso para entrar a un local.

4.- El Poder Experto: se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones de un médico, estamos reconociendo el poder de un experto.

5.- El Poder Referente: Puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares gozarán de poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente también opera a nivel de compañeros; en las juntas de departamento, los compañeros con carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos.

PARCIALIDAD INEVITABLE
Designio anticipado, prejuicio o prevención en favor o en contra de personas o cosas que conlleva la falta de neutralidad o la injusticia en el modo de juzgar o de proceder:
Ø Actuó injustamente y con parcialidad.
Las decisiones que tomemos a partir de hoy y en el futuro, la decisión es solo nuestra y los errores serán, si nadie lo remedia, también nuestros.
El día que dejemos de ser parciales en aquellas cosas elementales que, hoy por hoy, son incuestionables, habremos perdido una victoria histórica, y aquellos días oscuros volverán; es la parcialidad necesaria.

CONSECUENCIAS PERSONALES DE LAS DECISIONES
Ø Impuntualidad.
Ø Inseguridad y falta de confianza.
Ø No establecer reglas claras de dirección.
Ø Exceso de confianza.
Ø Temores desmedidos.

DOCUMENTACIÓN Y REPORTES DE DECISIÓN
Ø Analizar Alternativas.
Ø Recopilar información.
Ø Emitir Reporte final.

EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIÓN

Dado que los administradores no solo deben tomar decisiones correctas sino que además deben tomarla siempre que sea necesario y tan económicamente como sea posible. Las decisiones de menor importancia no requieren de análisis e investigación exhaustivos, se puede delegar sin problema y sin riesgo para la responsabilidad básica de un administrador. La importancia de una decisión también depende del grado de responsabilidad de manera que lo que prácticamente puede carecer de importancia para el presidente de una compañía puede ser al mismo tiempo de gran importancia para el coordinador de una sección.

GENERALIDADES DE TÉCNICAS MULTICRITERIALES EN LA TOMA DE DECISIONES
Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando tradicionalmente en base a un paradigma que puede esquematizarse de la siguiente forma:

ü Se selecciona el criterio bajo el cual se desea decidir la mejor solución.
ü Se define el conjunto de restricciones que limitan la solución del problema.

Seguidamente utilizando técnicas más o menos sofisticadas, se procede a buscar entre las soluciones aquella que obtenga un mejor valor del criterio seleccionado, a esto se le denomina solución óptima. Las soluciones posibles de acuerdo a esta estructura son aquellas que den cumplimiento al conjunto de restricciones del problema y que representen los mejores valores del criterio seleccionado por el decisor.
Este problema posee una gran solidez desde el punto de vista lógico, sin embargo posee importantes debilidades que lo desvían considerablemente de los procesos reales de toma de decisiones empresariales. Dado por que en la realidad, los decisores no están interesados en buscar la solución con respecto a un único criterio, sino que desean efectuar esta tarea con arreglo a diferentes criterios que reflejen sus preferencias.

LAS DECISIONES MULTICRITERIO

¿Qué es Análisis de la Decisión? Se puede definir desde diferentes aristas, una definición técnica es: " una filosofía articulada por un conjunto de axiomas lógicos y una metodología de procedimientos, para analizar la complejidad inherente a los problemas”.
¿Qué es un problema de decisión? Es la selección de una acción o alternativa dentro de un conjunto de acciones posibles, la cual produzca el mejor resultado bajo cierto criterio de optimización.
La toma de decisiones se considera como el acto creador de la elección, a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan con las capacidades heurísticas de los hombres que toman las decisiones. Por lo que, para que exista un problema de toma de decisión empresarial y que se permita entender las diferentes fases del proceso de decisión que se propone para el problema de diseño de rutas de distribución, tienen que estar presente los siguientes elementos que la caracterizan:

1. Un decisor o unidad decisoria formada por un conjunto de individuos interesados en el problema.
2. Existencia de al menos dos alternativas o posibles decisiones x Î X, y sea de interés:
Ø seleccionar una (o varias) (la mejor o las mejores).
Ø aceptar las que parecen buenas y rechazar las que parezcan malas.
Ø el rango de todas de acuerdo a un orden (ordenamiento).
3. un sistema de relaciones que permiten asignar a cada alternativa un resultado. Estos resultados z Î Z se definen por ciertas medidas (atributos).
4. un conjunto de requerimientos de información de entrada que se obtendrán del decisor, y esto implica una metodología apropiada.
5. validación del procedimiento que se refiere al establecimiento de pruebas o comprobaciones experimentales que permitan concluir que el procedimiento que se propone responde a los propósitos establecidos.

Una condición necesaria para estar frente a un problema de decisión multicriterio es la presencia de más de un criterio, la condición suficiente es que los criterios estén en conflicto. Por lo tanto un problema puede considerarse como un problema multicriterio si y sólo si existen al menos dos criterios en conflicto y existen al menos dos alternativas de solución. Los criterios se dice que pueden encontrarse estrictamente en conflicto lo que se traduce en que el incremento en la satisfacción de uno, implica el decremento de la satisfacción del otro, por lo que la condición suficiente del problema multicriterio no estipula que los criterios estén estrictamente en conflicto.

La toma de decisiones multicriterio ha desarrollado una personalidad propia que utiliza una terminología especifica que incluye conceptos nuevos, debe observarse que algunos de los conceptos que se van a introducir tienen el mismo significado semántico y se utilizará uno u otro en dependencia del contexto teórico en el que se utilicen, a continuación se definen los mismos:

Ø Alternativas: Posibles soluciones o acciones a tomar por el decisor o unidad decisoria
Ø Atributos: Característica que se utiliza para describir cada una de las alternativas disponibles pueden ser cuantitativas (objetivos) o cualitativas (subjetivas), cada alternativa puede ser caracterizada por un número de atributos (escogidos por el decisor).
Ø Objetivos: Aspiraciones que indican direcciones de perfeccionamiento de los atributos seleccionados, está asociado con los deseos y preferencias del decisor.
Ø Meta: Aspiraciones que especifican niveles de deseos de los atributos.
Ø Criterio: Término general que engloba los conceptos de: atributos, objetivos y metas que se consideran relevantes en un problema de decisión.

En las técnicas de análisis de la decisión los términos: multicriterio, multiobjetivos, multiatributo se utilizan para describir problemas de decisión con más de una medida de efectividad, apareciendo indistintamente con un nombre u otro, no existiendo una definición universal de estos términos, se ha aceptado la definición de Multiple Criteria Decisión Maker (MCDM) que de acuerdo a la definición de varios autores es el término bajo el cual se agrupan a todos los métodos que se basan en múltiple atributos u objetivos, por lo que se divide en dos vertientes: las decisiones multiatributos (MADM) las cuales se utilizan para seleccionar "la mejor alternativa" dentro de un conjunto explícito de ellas; y la optimización multiobjetivo (MODM) se relacionan con aquellos problemas en que el conjunto de alternativas es grande y no predeterminadas, se utiliza para diseñar la mejor alternativa considerando la interacción con las restricciones, las mismas resuelven situaciones de diferente naturaleza y contenido.
Múltiples Objetivos ( MODM ) se relaciona con aquellos problemas en que el conjunto de alternativas es grande y no predeterminadas, se utilizan para diseñar la " mejor " alternativa considerando la interacción con las restricciones, la solución de estos problemas se aborda mediante las técnicas clásicas de optimización.
Múltiples Atributos ( MADM ) se utiliza para seleccionar "la mejor alternativa " dentro de un conjunto explícito de ellas, la decisión final se conforma con la ayuda de la comparación de los atributos.


Los problemas multicriterios se dicen mal definidos matemáticamente, dado que el cumplimiento de un atributo provoca que una alternativa sea la mejor y la peor bajo el cumplimiento de otro de los atributos considerados (atributos en conflicto), se dice también que están definidos cuando se han establecidos las alternativas y los atributos para su solución, entonces comienza el proceso de selección. Si las consecuencias de la selección de una determinada alternativa o curso de acción están definidas por el decisor a priori, se dice que el problema de decisión multicriterio está bajo certeza.

EL MÉTODO DELPHI

Es una técnica que permite llegar a opiniones de consenso en un grupo, sobre cierto asunto especifico. Consiste en una serie de preguntas repetidas, por lo general utilizando encuestas o cuestionarios, sobre el tema que se investiga a personas que se considera que conocen el tema.

Esta técnica permite recoger y decantar el conocimiento del grupo de expertos sobre el tema que se ha escogido. Permite la información de consenso en un grupo y es útil como herramienta exploratoria para el pronóstico tecnológico.

Esta herramienta permite a los investigadores y a los estudiantes obtener una visión mas detallada y profunda acerca de los supuestos (y de las opiniones que existen) sobre un problema especifico. Consiste en el envío al grupo de expertos de un cuestionario (primera ronda). Las conclusiones del análisis de las repuestas se traducen en un segundo cuestionario, que de nuevo se remite al grupo de expertos.

Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases:

La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada individuo contribuye con la información adicional que considera pertinente.

La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema.

La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluación de ellas.

La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde estuvo el más famoso santuario panhelénico, centrado en el oráculo de Apolo, donde según la leyenda, el oráculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a través de una sacerdotisa ('la pitonisa’). Cuyas ambiguas palabras interpretaban los sacerdotes. Este oráculo alcanzó prestigio en los siglos V, VI y VII antes de J.C.

El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de EE.UU. y se le dio el nombre de "Proyecto Delphi". El objetivo de este estudio fue obtener el mayor consenso posible en la opinión de un grupo de expertos por medio de una serie de cuestionarios intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentación controlada.

El propósito de este estudio fue la aplicación de la opinión de expertos a la selección -desde el punto de vista de una planificación de la estrategia soviética- de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de "bombas A" requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto.

Es importante recalcar que el método alternativo de manejar este problema habría involucrado un proceso prácticamente prohibitivo, en términos de costo y de tiempo, de recolección y procesamiento de la información.

Es así, como las justificaciones originales para este primer estudio Delphi aún son válidos para muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la información precisa, es muy costoso conseguirla o la evaluación requiere de datos subjetivos en los principales parámetros.

CARACTERÍSTICAS
El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos
Este método presenta tres características fundamentales:
Ø Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos.
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.
Ø Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los suyos.

Ø Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

TIPOS DE PRONÓSTICOS DELPHI

1.- POR OBJETIVO: Dependiendo del objetivo que se persiga, en un ejercicio Delphi, este se puede clasificar en:

Ø Delphi de Proyección: Diseñado para proyectar variables, eventos, tendencias, que servirán de apoyo en la toma de decisiones. Se caracteriza por la búsqueda del concurso entre las opiniones de los participantes, evitando los problemas que se producirían en un encuentro cara a cara.

Ø Delphi de Política: Es una herramienta de análisis de políticas alternativas y no un mecanismo de toma de decisiones. Su objetivo es asegurar que todas las posibles opciones de un problema han sido expuestas y consideradas de modo de estimar el impacto y consecuencias de cualquier opción en particular, analizar y estimular la aceptabilidad de una determinada opción. No busca el consenso, sino más bien, se pretende acentuar las divergencias.

2.- POR CONDUCCIÓN: Según la forma de conducir un ejercicio Delphi, pueden distinguirse dos tipos:

Ø Delphi Convencional: Es el más común y se caracteriza por la importancia del grupo monitor tanto en el diseño, como en la evaluación de las respuestas.

Ø Delphi Computador: El grupo monitor es reemplazado en gran medida por un computador que es programado para realizar la compilación de los resultados del ejercicio. La ventaja del Delphi convencional es que puede adaptarse o mortificarse en función de las respuestas del grupo. La ventaja del Delphi Computador es que permite una mayor rapidez en el procesamiento de la información y se minimizan los errores en la tabulación de la información.

OTROS TIPOS

Ø Delphi Cara - Cara: Este tipo de Delphi tiene características similares a los anteriores en cuanto a su objetivo, sin embargo su forma de conducción presenta variaciones. La diferencia fundamental radica en que el cuestionario se lleva personalmente a cada integrante del panel, a quien se le hace la entrevista en forma individual, lo cual permite aumentar la flexibilidad de las respuestas, pues el entrevistador puede resolver cualquier duda o ambigüedad que se le presente al panelista en relación a las preguntas del cuestionario. Por otra parte se logra considerables ventajas de tiempo (entrevista vrs correo) y se logra disminuir el porcentaje de deserción de los panelistas.

Ø Mini Delphi: Al igual que en el caso anterior, sus características en cuanto a objetivos son similares a los tipos de Delphi ya analizados. El Mini Delphi consiste en una conferencia de mesa redonda, en donde las opiniones y respuestas al cuestionario se hacen por escrito, y en varias mesas simultáneamente (optativo). En este caso, el grupo monitor responde cualquier duda, tabula los resultados y devuelve el cuestionario a los participantes. Las ventajas de este tipo de Delphi radican en su mayor flexibilidad y ahorro de tiempo, resultando más atractivo para aquellas instituciones que no tienen problemas geográficos (de distancia) para reunir a un grupo de panelistas.

ÁREAS DE USOS DEL PRONÓSTICO DELPHI

El método Delphi puede ser usado para:

Ø Planear en grupos o mejorar la comunicación.
Ø Hacer predicciones sobre como va a ser o como debe ser un evento futuro en temas de tecnología, economía o de asuntos sociológicos.
Ø Identificar necesidades y solucionar problemas.
Ø Identificar y estudiar un rango de posibles alternativas o estrategias para solucionar un problema.
Ø Encontrar información para generar consenso en un grupo de expertos.
Ø Integrar juicios sobre un tema interdisciplinario.

En el área de la Mercadotecnia
Ø Tamaño del mercado.
Ø Participación en el mercado.
Ø Tendencia de precios.
Ø Desarrollo de nuevos productos.

En Producción
Ø Costo de materia prima.
Ø Costo de mano de obra.
Ø Disponibilidad de materia prima.
Ø Disponibilidad de mano de obra.

Requerimientos de mantenimiento
Ø Capacidad disponible de la planta para la producción.

En Finanzas
Ø Tasas de interés.
Ø Cuentas de pagos lentos.

En Recursos Humanos
Ø Número de trabajadores.
Ø Rotación de personal.
Ø Tendencias de ausentismo.
Ø Tendencia de llegadas tarde.

En Planeación Estratégica
Ø Factores económicos.
Ø Cambios de precios.
Ø Costos.
Ø Crecimiento de líneas de productos.

En general el método es muy útil para analizar y responder una pregunta sobre una sola variable. Cuando se tienen que analizar múltiples variables, los resultados pueden no ser los óptimos. Sin embargo, el hecho de no servir para múltiples variables, no reduce su utilidad.

En muchos casos se cuentan con modelos complejos, multivariados; y el gran problema es encontrar los datos para alimentar el modelo. El método se puede utilizar para analizar, una a una, las variables del modelo complejo y utilizar los resultados como datos de entrada de ese complejo modelo.



C O N C L U S I Ó N

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender y analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

En el campo empresarial, la toma de decisiones es el proceso por medio del cual los administradores responden a las oportunidades y amenazas que enfrentan cuando analizan las opciones y toman determinaciones, sobre las metas y cursos de acción de la organización. Las buenas decisiones dan como resultado la elección de metas y cursos de acción convenientes para incrementar el desempeño de la organización; las malas decisiones reducen el desempeño.

Una de las técnicas para el mejoramiento en la toma de decisiones, se encuentra en El Método Delphi, este procedimiento consiste como hemos visto en el estudio del mismo en el presente trabajo investigativo, en la consulta, mediante una serie de cuestionarios, a un conjunto de expertos para recoger sus opiniones y suele aplicarse para integrar visiones de futuro sobre tendencias tecnológicas o materias relacionadas con la tecnología y nuevas tendencias de la administración moderna.



B I B L I O G R A F Í A

Autores: Stoner, R Freeman, James Arthur Finch Stoner. Administración. Poder y distribución de autoridad, capítulo 13.
BRAVERMAR Jerome, Toma de decisiones en Administración. Editorial Limusa SA.1994.

WEBS CONSULTADAS:
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